雷軍：創(chuàng)辦小米前，我學(xué)習(xí)了4家優(yōu)秀企業(yè)，并發(fā)現(xiàn)了它們成功的奧秘
[2017-07-14 10:59:46]
雷軍：創(chuàng)辦小米前，我學(xué)習(xí)了4家優(yōu)秀企業(yè)，并發(fā)現(xiàn)了它們成功的奧秘
近日，雷軍發(fā)表內(nèi)部信稱小米手機第二季度出貨量創(chuàng)造了小米手機問世七年以來最高季度出貨量紀錄。10日，雷軍更是發(fā)微博急招一千名工程師！可見，經(jīng)過兩年的調(diào)整，小米重新恢復(fù)高速增長。在創(chuàng)辦小米之前，雷軍觀察了同仁堂、海底撈、沃爾瑪、Costco這四家優(yōu)秀的企業(yè)，探究它們成功的奧秘，努力讓小米成為一家基業(yè)長青的百年老店。
— 核心觀點 —
1.學(xué)習(xí)同仁堂，做產(chǎn)品要真材實料，并有信仰：如果我們想要把企業(yè)做到基業(yè)長青，就要做到兩點：第一，產(chǎn)品要真材實料；第二，要對得起良心，把做真材實料的理念變成信仰。
2.學(xué)習(xí)海底撈，口碑源于超預(yù)期：口碑的核心是超預(yù)期，而不是新媒體營銷，其本質(zhì)是認真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動消費者。當(dāng)你去用心經(jīng)營口碑時，你的口碑就一定會有提高。
3.學(xué)習(xí)沃爾瑪、Costco，低毛利、高效率是王道：低毛利是王道，只有低毛利，才能倒逼著你提高運作效率。小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，整個公司會賠得一塌糊涂。
— 全文 —
1、學(xué)習(xí)同仁堂，做產(chǎn)品要真材實料，并有信仰
當(dāng)年，柳傳志先生推薦過一本講如何創(chuàng)辦一家百年企業(yè)的書，叫《基業(yè)長青》。于是在創(chuàng)辦小米之前，我就問自己：怎么才能創(chuàng)辦一家百年企業(yè)呢？于是我便想，何不去學(xué)習(xí)一下現(xiàn)今做得好的企業(yè)呢？
我第一個想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的時候，我發(fā)現(xiàn)同仁堂最重要的是其司訓(xùn)：
1)「品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工」，意即做產(chǎn)品，材料即便貴也要用最好的，過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說，要用真材實料。設(shè)想一下，假如企業(yè)都這么做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？
2)「修合無人見，存心有天知」。意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這句話，是關(guān)于如何保證第一句話被執(zhí)行的。
這讓我頗受觸動，于是我便想，為什么改革開放30多年來，在全球觀念里，中國就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢？許多人開玩笑說，中國人太「聰明」，其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，以至于讓世界友人對中國有這樣的印象。
于是我又問自己，有沒有千年企業(yè)呢？其實有，那便是宗教。宗教其實就是信仰。因此，若想辦成一個持續(xù)永恒的事業(yè)，就得有理念，并且把這種理念變成信仰。
所以，我認為如果我們想做到基業(yè)長青，就要做到兩條：
第一，產(chǎn)品要真材實料；
第二，要對得起良心，把做真材實料的理念變成信仰。
思考過后，我做小米時就想走一條不同的路：我們做產(chǎn)品的材料，要全部用全球最好的。甚至可以夸張地說，我們「只買貴的」，因為貴肯定有貴的道理。對于一個從零創(chuàng)辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這樣做便意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通的，屏幕用夏普的，最后組裝也找的是富士康和英華達。
打磨好產(chǎn)品后，我們還面臨一個頭痛的問題，那就是很多公司不太愿意與初創(chuàng)企業(yè)合作，因為當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司一切都從零開始時，很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機主要的供應(yīng)商上面，我就花了大概九個月的時間，想做一個好東西，非常不容易。
1）在挑選電子件合作商時，一開始我以為做手機跟做PC一樣，買個元器件就行，但后來發(fā)現(xiàn)并不是。手機里絕大部分是電子件，這意味著我們在挑選合作商時要投資研發(fā)資源，承擔(dān)巨大風(fēng)險，因此我們在選擇合作伙伴時要異常小心。
2）在挑選組裝合作商時，我跟行業(yè)第一名到第四名都談過，但都沒人理我，最終我說服了第五名英業(yè)達集團的子公司。我曾與他們南京總經(jīng)理談過三次，最后他覺得我的想法靠譜，于是選擇跟我們賭一把。
3)在定價時，我們做出第一款產(chǎn)品時，成本高達2000元人民幣。當(dāng)時國產(chǎn)手機的定價多為五六百元，兩千元的手機如何賣好，公司內(nèi)部同事完全沒信心。
原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，這肯定是不行的。在產(chǎn)品發(fā)布前我想了一個通宵，后來又找?guī)讉€合伙人一起商量，最終決定定價1999元。因為我相信，我們生產(chǎn)出來的是好東西，它值1999元這個價格。一周后我們發(fā)布了這款手機，大獲成功。
我發(fā)現(xiàn)，我們中國人需要的是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經(jīng)是產(chǎn)品過剩的時代，如果不認認真真地把產(chǎn)品做好，那不就是忽悠嗎？為了保證做到這一點，小米在創(chuàng)辦初期的一年半里，沒有市場部門，也沒有發(fā)過一篇公關(guān)稿，并且要求全員保密，甚至要求員工不能說這個公司是雷軍做的。
剛開始，我們從自己擅長的軟件入手，做了基于安卓的MIUI；2010年4月6日，我們創(chuàng)辦了公司；8月16日發(fā)布了MIUI第一個版本。產(chǎn)品剛開始發(fā)布時只有一百個用戶，第二周就增長到了兩百個，第三周后四百個……幾乎每個星期用戶都會翻一番；10月份，我們就被全球的開發(fā)者論壇XDA推薦，并獲得了安卓最佳產(chǎn)品的提名。
所以從創(chuàng)辦小米的過程中，我也悟到：要認真做好產(chǎn)品，要相信口碑，口碑是信仰的一部分。
我們的每一款手機，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都是國內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。而且為了把手機做好，我們每年只出一兩款手機。并且我保證，每一款手機都是我自己用過半年或者一年的，我知道這個手機好在什么地方，我也知道它不好在什么地方。我做了25年技術(shù)，如果這個東西我自己沒有使用過，或者我自己都不覺得好，我能夠站在這里給大家推薦嗎？
小米，是我在40歲實現(xiàn)財務(wù)自由后創(chuàng)辦的公司，而這最大的優(yōu)勢就是我不會為了錢去做什么事情，而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做，所以我在做小米時做的第一件事就是保證貨真價實。
2、學(xué)習(xí)海底撈，口碑源于超預(yù)期
我想到的第二家企業(yè)是海底撈。
七八年前，我在機場的書店買了一本《海底撈你學(xué)不會》。在看了三四個小時后，我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。怎么能把口碑做好呢？很多人很快想到了口碑營銷，可當(dāng)你一旦想到營銷時，這件事情就死了。你首先應(yīng)該想的是：什么樣的東西才有好口碑？
看完這本書，我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環(huán)境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務(wù)員臉上都帶著發(fā)自內(nèi)心的笑容。其他服務(wù)型行業(yè)，比如民航業(yè)的空姐們比海底撈服務(wù)員漂亮得多，制服也更好，但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態(tài)。相比之下，海底撈服務(wù)員臉上的笑容非常打動人。
我問海底撈的服務(wù)員：「你當(dāng)個服務(wù)員有啥好笑的呢？」她跟我說：「我是一個40多歲的下崗女工，一直找不到工作，后來海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒?！惯@句話讓我很受觸動，我就想如果我不能對員工好，員工會怎么對我們的客戶呢？所以我決定小米的客服，在北京首先要比同行平均工資高30%，四千塊錢起，最高能到一萬二。
微博上曾有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。當(dāng)他結(jié)完帳時，服務(wù)員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛(wèi)生?！鼓且凰查g就把客戶打動了。所以， 你知道什么叫口碑了嗎？
后來，我懷著無比崇敬的心情去了迪拜帆船酒店。一進帆船酒店，就感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，不過在我的審美里不覺得這是奢華，而是土。所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想可能是因為我對它的預(yù)期太高了?，F(xiàn)在回想起來，帆船餐廳非常好，只不過當(dāng)時我的心理預(yù)期如此之高，以至于最后真的失望了。
因此，我也意識到，口碑的核心是超越用戶的預(yù)期。帆船酒店的服務(wù)肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越我的心理預(yù)期；海底撈雖然鬧哄哄的，但是它的服務(wù)中的很多細節(jié)征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？
我相信口碑，我認為最好的產(chǎn)品就是營銷，最好的服務(wù)就是營銷，好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。我常覺得，廣告這東西一半有效一半無效，比廣告更有效果的是口碑。
為什么很多保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，于是消費者也漸漸不愿意相信了。沒有廣告以后，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預(yù)期。
比如，我看到一個用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個星期以后充不進去電」，當(dāng)我正打算回復(fù)他時，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個用戶貼了一條微博，說他「已經(jīng)收到小米同事免費寄的一個新電池」。大量制造的工業(yè)品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最后那個用戶還挺感激的。
再比如，雙十一時用戶在凌晨一點多鐘下的單，結(jié)果物品在當(dāng)天早晨六點就送到了。有時，用戶會開玩笑說小米的物流「喪心病狂」，剛買完幾個小時后，貨就已經(jīng)送到了，不過這卻是一個非常能夠打動用戶的小細節(jié)。
所以，口碑的核心是超預(yù)期，而不是新媒體營銷，其本質(zhì)是認真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動消費者。當(dāng)你去用心經(jīng)營口碑時，你的口碑就一定會有提高。
3、學(xué)習(xí)沃爾瑪、Costco，低毛利、高效率是王道
我想到的第三家和第四家公司是沃爾瑪和Costco，并且一直在學(xué)習(xí)它們?nèi)绾翁岣哌\作效率。
1）先說沃爾瑪。52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個雜貨店，他發(fā)現(xiàn)那時美國流通行業(yè)的平均毛利率為45%，這其實是很黑的。于是老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，如此一來，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。
所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。但是仔細想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時候，自己卻將毛利率降低到22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會愿意開車到十英里以外。于是他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。
很多商學(xué)院都會教一堆概念給我們，但其中有很多是錯誤的，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當(dāng)然可以，騙用戶唄！要么偷工減料，要么漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？現(xiàn)在，我在做投資時特不喜歡毛利率很高的公司，因為中國市場上什么東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。
2）說完沃爾瑪，我也想談一談Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）給我的啟示。幾年前，我跟金山的一幫高管去美國。我們那時的CEO張宏江曾擔(dān)任過美國微軟的工程院院長，他一下飛機就租了輛車直奔Costco，后來同行的七八個人也去了，回來后都很激動。
我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子平時在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只賣150美元，合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴，但這兩個箱子的價格卻只有國內(nèi)的1/10。所以我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，「享受」著霧霾，卻要付10倍的價錢買這種箱子，這究竟是為什么？
后來，我在研究Costco時不禁感嘆這公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。任何東西定價只要超過14%的毛利率，都要經(jīng)過CEO批準，還要再經(jīng)過董事會批準。我看了他們的財報，平均毛利率為7%，這樣在美國做大型連鎖零售是不掙錢的，因此他們通過讓用戶成為會員，并收取會員費來盈利，Costco有2000多萬會員，每人一年收取100美元的會員費。Costco店面面積大約只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級便宜超級好，后來我們都成了Costco的會員。
所以我便想，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？其實毛利率高的公司，效率一定是很低的，而在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是最厲害的地方。
所以，沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)也給了我啟發(fā)：低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，整個公司會賠得一塌糊涂。
我一直在想，做電子商務(wù)為什么要燒那么多錢呢？我不記得在哪里看過一句話，說「企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似于亞馬遜這樣的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。如果我們既不想坑用戶，又想賺到錢，就要提高效率，將模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。因此，我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲學(xué)是「少就是多，一定要專注，簡單就是我們的核心競爭力」。
不過，提高效率不等于克扣員工，而是應(yīng)該在雇傭員工時精挑細選。人，對于一個高效率的公司來說，是最重要的資產(chǎn)。我們應(yīng)該盡量少雇人，但同時我對已經(jīng)雇傭的員工有一個要求：前兩三百人，全部需要具備十年以上經(jīng)驗。因為只有這樣的經(jīng)驗，才能使一個公司高速發(fā)展而不翻車。
